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商业不急工业急的背后

三悦今年开年以来,期待中的「开门红」意料之中地没有如期而至,就整体面上而言,去年春节日期靠前是最主要的原因,不仅提前了去年的销售高峰,也同时垫高了同期基数,考虑到今年春节已是2月中旬,元宵节更是跨进了3月份的实际,今年的形势判断和市场走向,或许要到2月结束,前3个月拉通来看才更有价值和意义。  

也正因为此,大家在「开门不红」、「开门欠红」面前有了前所未有的淡定和从容。  

这也在很大程度上还原了大家对「需求拐点」后的市场认识,尤其在重回「稍紧平衡」正确轨道之后,既是对客观规律和市场实际的尊重遵循,亦是更好地践行维护消费者利益的产业定位。事实上,卷烟消费正在不断地「柴米油盐化」,什么意思呢?就是消费群体、消费频次、消费数量相对固化,不可能持续的增长,也不会明显的下降。  

短期内,4750万箱左右将会是一个「满足市场需求」、「保证国家财政收入」的平衡点,在总量相对稳定的前提下——其中的相对增量——来自于,一是打私打假形成的空间释放,二是结构提升的梯次上移,三是新品类、新价区、新细分的需求激活。这段话的另外一层意思,是依循旧路的「开门红」不过是抓住节日档期的库存转移,不要也罢。  

贯穿整个1月,今年的「开门不红」、持续数旬的销量下降,并没有引起过多的惊慌失措与过激反应,罕有市场以开闸放水、加大投放来一时冲量、抹平下滑,过去几年不得已「供大于求」的切肤之痛,足以让大家痛定思痛、拒蹈覆辙,这让大家在月余负数面前多了几分游刃有余的从容不迫,并不过分着急于一时的增减变化。  

不过,商业不急的背后,却是工业有些着急上火。  

先说商业,商业的「不急」也只是暂时的、相对的。尽管对整体形势、全年目标有信心,但一方面,部分市场还是有去年翘尾的问题,或许不及前几年严重,但却抽离了夯实基础、调整状态、优化结构的空间和机会;另一方面,今年结构提升的压力很大,在压减低档烟投放这条措施效力不断递减的现实中,还需要更多支撑结构提升的方法和途径。  

更重要的是,在如火如荼的新零售的风口浪尖上,看似牢不可破的渠道地位与工商关系其实弹指可破——如果打通了线上线下——以现实的技术手段和物流体系,商业还能干什么又该干什么?如果仅仅满足于市场控制下的销量增长、结构提升,就会像极了收费公路的收费人员,不仅不会对提高通行效率没有实际帮助,而且看似不可或缺实则可有可无。  

不管从产业分工,亦或是生存所需——对于商业企业而言——积极融入到新零售的商业进化当中,强化自身的品牌输出,加强消费环境建设,增强客户服务能力,提高品牌培育水平,提升物流运行效率,甚而品牌的反向输入,都迫在眉睫又势在必行。更长远来看,新零售是不断进化的动态过程,而绝非特定所指的静止状态,烟草的网络建设也必须有同步的持续提高。  

在短期目标面前固然「急不得」,但这些方向性、基础性的安排却「不急不行」。  

反过来,为什么说工业很急呢?因为蛋糕就那么大,又不能直接面对消费者,商业渠道的精力不在具体品牌,零售终端的资源毕竟有限,特别是那些非强势品牌、非畅销规格,极有可能「过了这个村就没这个店」,不可能指望着消费者还留在原地等待品牌,错过了就真的错过了,销量的下降很难在后期随着市场的恢复性增长而找补回来。  

换一个角度来看,对于区域性品牌或者缺乏大宗主销产品、缺乏细分市场比较优势不够明显的品牌而言,常规意义的「旺季」反而是日子难过的「淡季」,除了在本土市场和有限细分可以稍微争取主动外,在大部分市场都面临着商业渠道精力不足和零售终端投入不够的双重挤压,毕竟市场容量和节日时间实在有限,最终权衡下来往往被选择性地忽略。  

放在整体的大环境里,工业的急,不过是「存量争夺」的还原与映射。在大多数的市场认识上,都把4750万箱视为可供重组的「存量」,考虑的是自己在其中的空间和分量,却忽视了品牌本身就是「存量」的组成部分,也是别人眼里用来重组的「存量」,「存量争夺」的前提是先要守住自己的现有的一亩三分地,「一席之地」也需重新争夺而来。  

尤其需要指出的是,与商业过了去年春节的同期时间节点就可以齐刷刷地灭红反弹相比,不同企业、不同品牌将会在春节后面临着大为不同的市场境遇——全国性大品牌与区域性品牌,老产品与新产品,常规传统产品和创新特色产品——在这个意义上,今年春节在时间节点上的靠后与错开,极有可能加重加速新一轮的品牌分化。  

所以,工业的急,就不仅仅体现在今年春节一个时间节点而已。  

这也意味着,即便顺利挺过今年1、2月份的销售周期,实现阶段性地恢复增长,也只能部分有限缓解工业的急。更现实地看,去年下半年以来的「修养生息」,恰恰是战略调整、增长重启的时间窗口和最后机会,大家都意识到市场的调整变化,也意识到依循旧路的难以为继,之前缺乏的只是调整空间和回旋余地,而现在则开始不断还原大家之前的判断与准备。  

对于不同的品牌,当然各念各经,但所必须共同考虑的是——如何在市场需求、产业要求与终端诉求之间寻求兼顾与出口——满足需求进而激活需求是第一位的,没有需求支撑的品牌发展只会是无源之水,而产业诉求的关键在于从再一次从「该我做什么」到「我能做什么」的路径切换,最终落脚到「更好地帮零售客户卖烟」上。  

眼下,从决策层面需要把握的是,不同市场、全国性大品牌与区域性品牌、自主发展与合作生产之间的协调与平衡,以事前规划来规避事后补救。在这个基础上,以「五个服从和服务于」来解决整体面上的顶层设计,以更加系统的方向牵引和路径规划来引领品牌发展,相当于给品牌发展建设好道路、标志等基础设施。  

因为,我们更期望品牌发展是逢山开路、遇水搭桥建高速路,方向清晰、目标明确;而不是遇难则绕、有险即躲修机耕道,走一步看一步,走一步算一步。
 

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